Выбор стратегии - центральный момент стратегического менеджмента. Что понимается под стратегией?
Вот мнение директора российского отделения компании «Маккинзи» Михаэля Обермайера
Стратегия - это нечто гораздо большее, чем просто идея. Не хотелось бы слишком далеко заходить в аналогиях, но быть сегодня компанией на рынке - это примерно то же самое, что стране ввязаться в войну. И я не думаю, что какая-либо страна возьмет и пошлет куда-то свои войска со словами: «Почему бы, собственно, не повоевать?» Большинство людей будет настаивать на том, что для принятия решения нужны факты... Стратегия - это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Стратегия - долгосрочное направление развития организации, отвечающее на вопрос: каким образом достичь цели?
Выбор генерального направления, определенного языком «деловой концепции плюс набор реальных действий», всегда не прост. Предполагая обеспечение долгосрочной конкурентоспособности организации, он исходит, прежде всего, из доли фирмы на рынке.
Существуют несколько инструментов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы.
Удобным инструментом является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица (матрица БКГ). В приведенном на рисунке варианте матрицы БКГ используются показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Как правило, фирмы начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в категорию «звезд», по мере насыщения спроса превращаются в «дойных коров» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли, их надо поддерживать и укреплять. Стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.
«Дойная корова» является генератором денежных средств, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ней нет будущего. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше.
«Трудные дети» («дикие кошки») имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. «Трудных детей» надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».
«Неудачники» («собаки», «доги») - фирмы с ограниченными объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. «Неудачники» приносят или малую прибыль, или малые убытки. Стратегия такой фирмы состоит в том, чтобы по возможности ее ликвидировать, если нет веских причин для их сохранения.
Все многообразие стратегий, которые используют фирмы, являются модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовых стратегии:
1. Стратегия ограниченного роста. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
2. Стратегия развития. Чаще применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
Развитие может достигаться разными средствами, поэтому можно выделить четыре вида частных стратегий.
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества. Фирма увеличивает свою рыночную долю за счет использования относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Такая стратегия реализуется при наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей.
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается во вторжении в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут позволить обычно только крупные организации.
3. Сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов.
Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже приуменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.
4. Комбинированная стратегия. Представляет сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Особенностью России является то, что рынки еще не сложились, условия конкуренции изменчивы, цены еще слабо регулируются соотношением спроса и предложения, государство постоянно меняет «правила игры». В таких изменчивых условиях российским предприятиям приходится выбирать нетрадиционные стратегии. Из всего разнообразия стратегий можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации.
Стратегия первоначального накопления капитала нацелена на получение максимума прибыли сегодня, причем почти любыми способами.
В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.
Вся прибыль переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».
Стратегия долгосрочного присутствия нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.
В арсенале наиболее действенных средств; создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.
Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично переводится за границу и оседает в банках.
Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. Возможна, например, покупка рентабельного завода. Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.
Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 1998 г., когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с обесцененным опытом и прочной репутацией, но без денег.
