Роль бухгалтерского учета как информации, необходимой для принятия решений, постоянно возрастает.
В классическом понимании управленческий учет (management accounting) - это систематический процесс, направленный на получение и обобщение информации для целей принятия управленческих решений. Управленческий учет является главным инструментом для планирования и оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. Кроме того, уверенность инвесторов и акционеров в наличии системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.
Почему предприятию недостаточно бухгалтерского учета?
Во-первых, в России, как и во многих других странах, он не отделен от налогового учета, или, по-другому, бухгалтерский учет во многом направлен на предоставление информации о правильности выплаты предприятием налогов. Поэтому поневоле бухгалтерский учет направлен в большей степени на внешнего пользователя в лице государственных фискальных органов. Пользователем результатов управленческого учета и анализа является само предприятие в лице стратегического менеджмента, а также руководства подразделений.
Во-вторых, управленческий учет, в отличие от бухгалтерского и налогового учета, генерирует данные как в денежном, так и в натуральном выражении, а также аналитическую информацию.
Элементы управленческого учета есть на любом предприятии, а вот система управленческого учета существует далеко не всегда. Под системой управленческого учета понимается система сбора, анализа и представления финансовой и нефинансовой информации, на основании которой руководством предприятия принимаются стратегические и оперативные и решения.
На предприятии должно быть Положение об организационной структуре предприятия, где перечислены продукты и услуги, функции, которые поддерживают производство этих продуктов и услуг, и, наконец, исполнительные звенья, которые выполняют данные функции. То есть выстраивается цепочка, в которой каждый предыдущий элемент логично связан с последующим. Так, за исполнительными звеньями следует список отчетов, которые генерируются в компании.
При проекции классификатора управленческих отчетов на классификаторы «Продукты и услуги», «Бизнес-функции» и «Функции менеджмента» определяются объекты отчетов (что отражают отчеты).
При проекции классификаторауправленческихотчетов на классификаторы «Исполнительные звенья» и «Сотрудники» выясняются субъекты отчетности (кто создает и использует отчеты). Так возникают два субъекта управленческой отчетности: генераторы (источники) отчетов и их пользователи. В каждом отчете должен быть отражен источник его возникновения. Каждый отчет должен знать своего пользователя и лежать на нужном столе в отведенное время.
Проецирование управленческих отчетов по субъектам
Отчетный цикл - в какие сроки необходимо предоставлять отчетность - устанавливается, как правило, в соответствии со сложившейся традицией в организации. Обновление в системе отчетности осуществляется по необходимости, но не реже одного раза в учетный цикл.
В целом работоспособную систему управленческого учета и отчетности можно представить как симбиоз международных стандартов финансовой отчетности и детального учета по объектам затрат (подразделения, клиенты, продукция, каналы сбыта и т.д.)
Постановка системы управленческого учета начинается с описания бизнес-процессов.
Описанные бизнес-процессы могут стать базой для внедрения функционально-стоимостного анализа, т.е. учета затрат по звеньям бизнес-процессов, или так называемым функциям. Например, для торговой компании звеньями могут быть следующие функции: закупка товаров, перевозка на склад, складирование, отпуск товара, оформление сделки и т.д.
Описание бизнес-процессов позволяет выделить центры затрат. Если далее определяются внутренние цены, по которым одно подразделение передает свою продукцию другому, то центры затрат могут стать центрами прибыли.
Это происходит благодаря тому, что различные структурные подразделения компании начинают выставлять виртуальные счета другим подразделения за оказанные услуги. Например, транспортный отдел выставляет счет отделу продаж, как если бы отдел продаж заказывал транспортировку продукции в транспортной компании. Это приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании становится зарабатывающим подразделением и начинает вести учет доходов и расходов. В результате планируются не расходы центра затрат, а отчет о прибылях и убытках центра прибыли.
Это позволяет решить многие управленческие проблемы, в том числе отрегулировать ассортимент изделий так, чтобы избавиться от невыгодных видов продукции, убрать невыгодные звенья бизнес-процессов, дублирование функций, закрыть невыгодные подразделения и т.д.
Меняется сам стиль управления. Информация поступает оперативно, она достоверна. Предприятие несет меньше убытков в виде упущенной выгоды.
Более того, открываются возможности перехода на новую концепцию управления - исчисление издержек по объему хозяйственной деятельности.
Традиционное определение стоимости основано на измерении.издержек выполненных операций. Исчисление издержек по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение операций.
Например, издержки от простоя оборудования; издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инструмента; издержки из-за ожидания отгрузки готового товара; издержки на исправление и отбраковку некачественных изделий и т.д.
Классик менеджмента Питер Друкер пишет: «Это стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она равна (а иногда даже превышает) стоимость выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат.» (Источник: Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. С. 152).
