В регулярном менеджменте под процедурами понимают набор правил, коммуникации внутри организации, упорядоченные и зафиксированные в документах.
Даже если предприятие имеет какую-то технологическую цепочку и что-то производит, продает, оно может иметь плохой результат, потому что не была сформулирована задача. Когда нет четкого представления, что мы хотим получить в конце: какую информацию, какой бизнес-процесс, наконец, какова миссия организации, - невозможно оценивать и эффективность цепочки.
Первым шагом по постановке регулярного менеджмента является построение «Организационно-функциональной модели» предприятия. При моделировании сначала описывается миссия, стратегии, цели и функции организации, проверяется ее соответствие основному закону организации - ее уставу, определению уставных целей, задач, видов деятельности, прав и обязанностей участников, финансовым основам работы предприятия и т.д.
Затем необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии.
ИСО 9000, единственный пока общепризнанный стандарт управления, дает два варианта описания деятельности фирмы: модель «ответственности менеджмента» (кто и что делает в компании?) и модель «бизнес-процессов» (как происходит взаимодействие?). Оставим пока в покое современный взгляд на компанию как на систему процессов - даже первая задача (кто и что) не решена до конца практически ни на одном российском предприятии.
Прежде всего надо понять, кто и что делает в организации, то есть провести инвентаризацию всех основных функций, связанных с деятельностью фирмы, и определить, какие организационные звенья необходимы, чтобы они выполнялись. При этом все функции должны быть за кем-то закреплены. Это не ново - чтобы дело делалось, за него кто-то должен отвечать.
Анализ заключается не только в рисовании схем бизнес-процессов по отделам, по сотрудникам. Надо говорить с людьми на ключевых позициях, выяснять, какие входные и выходные документы на каждой стадии, кто за что отвечает, что кого достает больше всего. И тут выяснится, что вот здесь менеджер по сбыту думает о своих функциях совсем не то, что думает генеральный директор, а вот здесь менеджер по складу сказал, что он получает такой-то документ, а менеджер по снабжению сказал, что он такого документа не дает.
В ходе анализа берется список подразделений; подчиненные подразделения закрепляются за главными; за подразделениями закрепляются должности работников. Таким образом, задается определенный ряд записей - классификатор (одномерный ряд, вектор).
На следующем этапе выписываются все функции, имеющиеся в организации, до того уровня детализации, который необходим. Получается еще один
классификатор.
Наконец, объединяется то и другое: закрепляя функции за подразделениями, менеджер, по сути, закрепляет записи одного классификатора за записями другого (ставит в ячейках единицы или графически назначает связи между записями классификаторов). Выполнив диагностику предприятия, он получает матричную проекцию организационной структуры и функций организации.
На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении. Когда функции распределены по службам и строится иерархия между ними, нужно помнить о нормативах управляемости: в управлении должно находиться не более шести-семи объектов.
Матричная проекция организационной структуры и функций организации
Функции
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Зарабатывать деньги
Х
Х
Тратить деньги
Х
Х
Х
Охранять деньги
Х
Всем управлять
Х
В виде текста вышеуказанная таблица организации будет выглядеть так: функции Подразделения 1 заключаются в том, чтобы 1) зарабатывать деньги, 2) тратить деньги; функции Подразделения 2: 1) тратить деньги, 2) охранять деньги; функции Подразделения 3: 1) зарабатывать деньги, 2) тратить деньги, 3) всем управлять.
При подготовке положения о подразделении или должностной инструкции конкретной должности менеджер совершает те же самые действия, что описаны выше, только с другим набором классификаторов или уровнем детализации.
После разработки матричной проекции или нескольких матричных проекций (они могут быть зафиксированы в виде матрицы, текста или графика) необходимо создать основу для ответа, который будет рассмотрен на общем собрании.
Основная цель общего собрания состоит в том, чтобы зафиксированные процедуры - коммуникативные отношения между подразделениями, между отдельными работниками по выполнению требуемых функций - стали понятны и были приняты работниками. Определенную систему правил необходимо обнародовать потому, что сложней не разрабатывать организационно-функциональную модель предприятия, а реализовывать ее.
На собрании сразу начинаются споры: «Нет, я этот документ не делаю - ты его делаешь»,- то есть начальники подразделений писали одно, а на самом деле происходит другое. Тут же сталкиваются с политическими проблемами, когда один руководитель агрессивно настроен по отношению к другому. Но дело в том, что когда собрались все вместе, часть агрессии уходит сама собой. Например, менеджеру по закупкам не нравилось, что менеджер по складу просил его ставить какую-то галочку или давать информацию на приходную накладную: «Зачем это - буду я для него напрягаться?!». И тут он увидел, что у того менеджера действительно серьезные трудности из-за отсутствия этой информации, и это - проблема для всего предприятия.
Итогом работы является принятое на предприятии Положение об организационно-функциональной структуре.
Его дополняют следующие документы, регламентирующие деятельность организации:
♦ Штатное расписание - перечень должностей, их функций с соответствующей оплатой труда,
♦ Правила внутреннего распорядка.
♦ Положение об оплате труда.
♦ Положения и приказы, регламентирующие деятельность отдельных подразделений, служб, отделов.
♦ Учетная политика в организации.
♦ Должностные инструкции (контракты), которые определяют функции должностей, обязанности, права, квалификационные требования к работникам.
♦ Трудовые договора - соглашения между работниками и работодателем об условиях труда и его оплате и т.д.
Особо важную роль играют должностные инструкции. В общем плане они отвечают на вопрос: «А насколько у вас в организации хорошо прописана деятельность?». Главная цель инструкций - довести функции, поддерживаемые в организации, до конкретного человека.
Надо, чтобы на вопрос «кто это делает?» не следовал ответ «мы» общим хором подразделения, а звучал бы ответ - «я», а при возможности получения именно такого варианта ответа вопрос «кто?» возникал все реже и реже.
Иной, традиционный, подход описания организации через должностные инструкции сотрудников исходит из возможностей конкретных работников, а не из «интересов организации». Предпринимается заведомо безнадежная попытка выявления функций «целого» через функции «частей»! Поэтому созданные таким образом документы всегда безнадежно расходятся с действительностью, и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.
