Часто рабочий день директора проходит так: придя в кабинет, он берет у секретаря папку с корреспонденцией, но едва занявшись ею, вынужден оторваться: звонит телефон. Из разговора выясняется, что для решения какого-то вопроса нужно собрать начальников отделов. Поскольку у каждого есть свое мнение, дискуссия затягивается, подходит время пить кофе. И вот уже пролетела половина рабочего дня, а директор, собственно говоря, так ничего и не сделал. Единственное, чего он добился, - это нарушил несколько основных принципов управления.
Один из этих принципов гласит: руководитель не должен заниматься частными вопросами, с которыми с большим успехом справился бы кто-либо из подчиненных. Руководитель, занимающий высокий пост, должен иметь широкий взгляд на дела своего коллектива, заботиться прежде всего о принятии решений, а их исполнение поручать подчиненным.
Делегирование в менеджменте означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность (в специальной сфере) за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Делегирование задачи и ответственности подчиненному
Если существенная задача не делегирована другому лицу, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование полномочий позволяет повысить эффективность управляемой организации. Но возникают вопросы; Какую часть полномочий передать? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю?
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Библия повествует о том, как Моисей начал выводить израильтян из Египта и попытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления.
«И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом административная школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:
♦ типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;
♦ места руководителя в иерархической структуре, которое влияет на сложность решаемых задач, меры его ответственности и, естественно, силы эмоциональной нагрузки;
♦ уровня профессионализма руководителя;
♦ уровня подготовки подчиненных;
♦ оснащенности труда руководителя техническими средствами и эффективностью коммуникационных связей.
В зависимости от состояния указанных факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.
