Понятие реинжениринг, или «бизнес-процесс реинжениринг», возникло примерно в 1990 г. и с тех пор активно используется, особенно лидерами производства и фирмами, которым срочно требуется поправить свои дела. Перед лицом роста динамизма, усиления конкуренции компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей бюрократизированной иерархией.
Действительно, для большинства менеджеров работа движется вверх и вниз по лестнице. Одно из занятий - подчиненный приходит со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия. Другое занятие - принятие решения, заключающееся в том, что руководитель а) одобряет предложение подчиненного, б) возвращает предложение обратно, в) посылает подчиненного выполнять собственное решение. Третий вид работы - прямое указание старшего младшему сделать определенную работу. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, напоминает мелкие перестрелки в длительной партизанской войне.
Реинжениринг означает радиальное (единовременное, скачкообразное) перепроектирование кампании на основе выделения бизнес-процессов, за счет чего достигается многократное повышение эффективности ее деятельности. Причем сокращение не на 10% затрат ресурсов и времени, повышение качества не на 10%, а по крайней мере в 10 раз!
В организации работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь нее в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает.
Реинжениринг основан на новом типе мышления - взгляд на построение компании как на деятельность, совокупность бизнес-процессов, Перепроектирование начинается с ответа на главные вопросы: почему компания делает то, что она делает? почему компания делает это таким способом? какой хочет стать компания? Нередко принципы, правила, на которых построена компания, оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.
Примером может служить организация питания в больнице. Пациенты высказывали большое недовольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. В результате анализа было установлено, что между работниками больницы было установлено негласное распределение обязанностей: повара готовили пищу, подсобные работники на тележках доставляли ее к палатам, сиделки забирали ее и обслуживали пациентов. Причем обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палат, а сиделки должны были взять пищу, внести внутрь и обслужить больных. Причиной проблемы стало то, что тележки стояли в коридоре по три часа до того, как их забирали сиделки! Просто никто не координировал весь процесс.
Прежде всего выделяют ключевые процессы. Опыт показывает, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата. При выделении процессов необходимо их подразделять на основные и вспомогательные. Так, в ресторане основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. К вспомогательным процессам относятся вытирание стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и прочее.
Выделенные процессы должны быть согласованы друг с другом. Такое согласование обеспечивается как организационно, так и информационно, за счет использования новых информационных технологий (ИТ - распределенные базы данных, экспертные системы, телекоммуникационные сети, беспроводная связь, переносимые компьютеры и т.д.). С целью получения финансовых результатов выделяются центры прибыли и центры затрат.
