Движение ТРИЗ развивалось, инструментарий усиливался. В 90-е гг. методы ТРИЗ стали применяться к бизнес-системам, в рекламе, технологиях предвыборной борьбы и т.д. Методам ТРИЗ обучают своих работников такие корпорации, как «форд» и «Моторола», они широко представлены на рынке высоких технологий. Информацию о ТРИЗ можно найти в Интернете.
Рационально-логические решения могут осуществляться по-разному.
Если они осуществляются самим менеджером в определенной последовательности, по алгоритму, то такой метод называется алгоритмическим. Если они требуют от менеджера дополнительной организационной работы, например, по привлечению других людей, сотрудников или экспертов, то такой метод называют организационным. Если они требуют анализа финансово-хозяйственной деятельности, стоимостной оценки возможных решений, то они называются экономическими.
Любые методы рационально-логического принятия решений предполагают нахождение оптимального решения.
Алгоритм принятия решений предполагает логическую последовательность.
Рационально-логическое принятие решений представляет собой сложный процесс, состоящий из этапов и стадий, начинающийся с восприятия и признания проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Этап 1. Мы уже знаем, что проблема представляет собой критическое рассогласование между желаемым и реальным состояниями системы (фирма, предприятие и т.д.). О самом факте наличия проблемы свидетельствуют симптомы.
Понятие «симптом» употребляется во вполне медицинском смысле.
Структуризация симптомов осуществляется в соответствии со структурой внутренней среды фирмы и соответствующими сферами менеджмента на предприятии.
Можно выделить следующие группы симптомов;
- управленческие, характеризующие профессионализм управленческой команды предприятия, личностные качества первого руководителя, наличие миссии, состояние стратегического планирования, уровень формализации управленческой работы, положения, регулирующие базовые управленческие функции, процедуры, состояние информационной системы на предприятии и т.д.;
- организационные, свидетельствующие о структуре самой организации, линейных и функциональных службах, взаимосвязей между подразделениями внутри предприятия, состоянии организационной культуры и т.д.;
- правовые, определяющие юридическое оформление имущественных интересов участников предприятия, позиции собственника, правовые отношения с партнерами предприятия и т.д.;
- количественная и качественная характеристика выпускаемой продукции, ее соответствие отечественным и зарубежным стандартам, конкурентоспособность на внутренних и внешних рынках и т.д.;
- маркетинговые симптомы, определяющие долю фирмы на рынках, характер конкурентных отношений, соответствие продукции имеющимся и потенциальным потребностям, реклама, продвижение товаров на рынки и т.д.;
- состояние учета на предприятии - бухгалтерского, налогового, статистического и т.д.;
- экономическое состояние предприятия, объемы производства продукции, уровень производительности труда, эффективность использования основных фондов и оборотных средств и т.д.;
- внешнеэкономическая деятельность;
- финансовое состояние, кредиторская и дебиторская задолженность, наличие задолженности по налогам, рентабельность, кредиты, инвестиционные проекты, акции и другие ценные бумаги и т.д.;
- производственные - объемы производства, ритмичность, состояние планово-диспетчерской работы и т.д.;
- технологические - соответствие технологии требованиям научно-технического прогресса, моральный и физический износ основных производственных фондов и т.д.;
- инновационные - состояние НИОКР на предприятии, разработка новой продукции, реконструкция предприятия и т.д.;
- кадровые - образовательный и профессиональный уровень подготовки работников, нормирование и стимулирование труда, уровень оплаты труда, состояние системы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.;
- состояние социальной сферы на предприятии, социальной инфраструктуры, условий для жизни, отдыха, развития работников, наличие и состав социального пакета, социальных гарантий и т.д.
Проблема как:
- возможность
- кризис
- рутинная (повторяющаяся)
Вопросы:
1. Что действительно происходит в организации?
2. Каковы причины?
3. Что за всем этим стоит?
Типы решений:
1. Программированные (для рутинных, повторяющихся проблем)
2. Непрограммированные (возможности и кризис)
Неправильно сформулированная цель:
"Получение максимума продукции при минимуме затрат". Неясно, чего добиваться: максимума продукции или минимума затрат.
Конкретная структуризация симптомов, конечно же, определяется, во-первых, особенностями анализируемой хозяйственной системы, во-вторых, наличием информации о ее состоянии.
Наличие симптомов говорит о существовании проблемы, но не определяет сам характер проблемы. Для того, чтобы установить ее содержание, необходимо осуществить диагностику.
Этап 2. Диагностика проблемы - это анализ изменения параметров хозяйственной системы с целью установления причин и места возникновения проблемы. Это предполагает:
♦ установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;
♦ определение, является ли проблема следствием внутренних или внешних факторов;
Симптомы говорят о возможном наличии трех разновидностей проблем:
♦ вновь открывшаяся возможность, которую необходимо реализовать;
♦ кризисные явления, которые надо нейтрализовать;
♦ рутинные (повторяющиеся) проблемы текущей работы.
Первая сложность, с которой сталкиваются менеджеры - это выделение в качестве приоритетной проблемы со знаком «+» или со знаком «-».
Здесь очень важным является временной аспект. Все бывшие советские предприятия прошли через период кризиса переходной экономики. Но любой кризис несет в себе элемент обновления, открывая маркетинговые возможности, возможности накопленного научно-технического багажа, потенциал передовых технологий, уникальный кадровый потенциал и т.д. В данном случае речь идет о проблемах со знаком «+», когда потенциальная возможность должна быть реализована.
Наоборот, есть успешно действующие «молодые» предприятия, которые рано или поздно сталкиваются с «болезнью роста», требующей существенной, часто на уровне структуры, перестройки их деятельности. Здесь возникают ситуации, когда поставленные цели не достигнуты, и речь идет о проблемах со знаком «-».
Выявление факта рассогласования между желаемыми и наблюдаемыми значениями параметров дает «старт» диагностике проблемы с целью установления причин и места возникновения отклонений. Напоминаем, что параметры - это малоподвижные количественные показатели и качественные свойства хозяйственной системы.
Первое, с чего надо начинать диагностику проблемы, это определить, является ли проблема следствием внутренних или внешних факторов. Если критические рассогласования наблюдаются только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то эта проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема имеет внешние причины и, возможно, внутренние.
Типичными внешними факторами являются: уровень налогов, структура спроса, цены и т.д. Внутренние: величина собственного капитала, изношенность основных фондов, структура организации, квалификация персонала и т.д.
Выявленная проблема может находиться в области изменений функции, структуры, параметров хозяйственной системы.
1. Проблема проявляется и соответственно может быть решена на уровне функции, если ее решение возможно: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция); при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и др. При изменении функций должны изменяться структура и значение параметров.
2. Проблема имеет структурный характер, если ее решение не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения значений отдельных параметров: при изменении маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым нового товара, переходе на новый тип договорных отношений с партнерами (лизинг, факторинг и т.д.)
3. Проблема имеет параметрический характер, если она может быть решена только изменением параметров системы.
Этап 3. Формулировка проблемы вытекает из анализа симптомов и предполагает направление ее решения. Обычно первая часть формулировки - определение содержания самой проблемы, вторая - «намек» на ее решение. Правильно сформулированная проблема - 50% ее решения.
Требования к формулировке первой части проблемы связаны с четким представлением:
♦ о приоритетных внешних проявлениях состояния предприятия (симптомов проблемы);
♦ внутренней и/или внешней природе происхождения проблемы;
♦ позитивном (со знаком «+») или негативном (со знаком «-») характере проблемы;
♦ временном расположении проблемы (отделение «сегодняшних» проблем от «вчерашних» и «позавчерашних»);
♦ уровне нахождения и соответственно решения проблемы (уровень функции, структуры, параметров).
Эти требования не означают, что они должны быть словесно выражены в первой части формулировки проблемы. Это лишь означает, что такая формулировка должна соответствовать (не должна противоречить) данным требованиям.
Требования к формулировке второй части проблемы определяются тем, что сама формулировка является мотивом для менеджера к ее решению. Она выступает предварительной целевой установкой к последующим действиям менеджера - определению ограничений по ее решению, набора альтернативных решений, критерия отбора наилучшего, наконец, нахождению наилучшего (оптимального) решения как цели последующих действий по ее достижению.
Обычно в процессе диагностики обнаруживается, что существует целый набор проблем. Поэтому предстоит ранжировать проблемы по степени важности и срочности.
Наиболее важными, как правило, становятся проблемы, получающие сильную поддержку и давление извне в пользу их решения (например, на этом настаивает начальство); проблемы, поддержанные ресурсами (например, дополнительные бюджетные средства, материалы, люди); проблемы, открывающие рыночные и иные возможности, которые недопустимо упускать, и т.д.
Необходимо учитывать также:
1. Последствия проблемы.
2. Воздействие на организацию.
3. Срочность проблемы и ограничения по времени.
4. Мотивированность и наличие способностей у участников.
5. Может ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем.
На практике количество проблем, получивших оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению. Приходится ограничиваться тремя-пятью единовременными проблемами, которые следует держать в поле зрения. Но и в этом случае в качестве приоритетной выступает одна-единственная проблема.
Ранжирование проблем и выявление приоритетной для ее решения является одним из базовых, элементарных навыков менеджера. Умение определять важность, очередность и последовательность выполнения задач-основной показатель его компетентности.
Этап 4. Определение ограничений - допустимых рамок решения проблемы. Прежде чем определить перечень альтернативных решений, надо определить, при каких условиях возможно решение проблемы.
На практике в качестве ограничений часто выступают ресурсы сырья и материалов, капиталовложения, возможные варианты расширения предприятий, рыночные потребности в готовой продукции. Управленческие решения должны решаться в рамках действующего законодательства. Условием решения задачи реструктуризации предприятия может быть отсутствие массовых увольнений.
Другими словами, ограничения (понятие математического программирования) определяют область допустимых решений. Если ослаблять ограничения, решения могут оказаться лучше, чем это возможно в реальных условиях. Наоборот, если сделать ограничения более жесткими, то решения могут быть хуже, чем это возможно в жизни. В первом случае выбранное решение будет оптимистичным, во втором - пессимистичным.
Это, между прочим, открывает возможность приблизительного, прикидочного решения некоторых оптимизационных задач. Меняя ограничения, можно оценить диапазон значений, в пределах которых находятся решения проблемы.
Этап 5. Определение списка альтернативных решений, позволяющих решить проблему и находящихся в рамках указанных ограничений.
Этап 6. Определение критерия выбора оптимального решения - того признака, по которому решение признается наилучшим из возможных альтернатив. Чем больше (если нас интересует максимум) или чем меньше (если нужен минимум) показатель критерия, тем больше нас удовлетворяет тот или иной вариант с точки зрения решения проблемы.
Критерий обычно носит количественный характер, т.е. он применяется для того, чтобы качественный признак намеченного плана действий, выражаемый соотношением «лучше - хуже», переводить в количественно определенное «больше - меньше». Но применяются и порядковые критерии. Они позволяют определить лишь то, что один вариант лучше или хуже других, но не выясняется, насколько именно.
Этап 7. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят принимать решения, пытаются избежать или переложить эту процедуру на плечи других. Но, приняв решение, менеджер берет на себя всю полноту ответственности за ход последующих действий.
Экономические методы принятия решений мы рассмотрим в следующем параграфе, а организационные - в разделе «Управление информацией». Сейчас же рассмотрим возможности применения математических и статистических средств нахождения наилучшего решения.
