Перечень работ, подлежащих планированию, вытекает из предмета деятельности организации.
Например, для промышленного предприятия рассматриваются процессы сбыта, изготовления, складирования продукции, поставки сырья и материалов. Составляется общий список работ. Затем определяется трудоемкость их выполнения, потребность в рабочей силе, сырье и материалах, оценивается стоимость работ. Далее разрабатываются варианты снижения стоимости работ в зависимости оттого, кто и как исполняет, разных условий исполнения, времени выполнения. Заключительная стадия по подготовке плана - определение взаимозависимости и последовательности работ.
Сам ход планирования может осуществляться по-разному.
♦ Планирование снизу вверх (down - up) - от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений.
Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия.
♦ Планирование сверху вниз (up - down) - по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам.
При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.
♦ Встречное планирование (bottom - up) - объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз.
Осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устраняются разногласия между частными целями плана. Процесс может осуществляться многократно. Встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.
Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостями друг от друга процессов планирования предприятия образует систему планирования.
Чтобы обеспечить согласованную работу всех служб и подразделений предприятия по достижению общих целей и чтобы частные планы не противоречили друг другу, используется метод, называемый целевым управлением (Management by Objectives - МВО).
Антони Райа: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом».
Питер Друкер: «Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Каждый руководитель получает четкое представление о целях организации в целом и о том, что ожидает от него начальник».
Антони Райа: процесс МВО состоит из 4-х этапов:
- выработка четких, кратких формулировок целей;
- разработка реалистичных планов их достижения;
- систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;
- корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Цели устанавливаются, как правило, с учетом рыночных перспектив предприятия. Поэтому исходным пунктом планирования является маркетинг, а именно прогнозирование продаж и выручки.
Дается ответ на следующие вопросы:
- Сколько продукции фирма должна произвести на следующей неделе, в следующем месяце, в будущем году?
- Какие денежные средства потребуются и будут доступными для реализации намеченной производственной программы?
- Когда и в какой мере мы должны увеличить производственные мощности?
- Каковы предстоящие издержки производства?
Решение этих вопросов обеспечивает планирование по периодам - краткосрочному, среднесрочному, долгосрочному.
На практике в процессе планирования невозможно заранее учесть все обстоятельства будущего. В условиях неопределенности используют метод оценки и пересмотра планов - метод ПЕРТ (Project Evaluation and Review Technique - PERT). Он представляет собой систему управления работами по проектам таким образом, чтобы путем корректировки обеспечить соблюдение графиков производства и сроков с учетом смены обстоятельств.
Планирование - это не одноразовое событие, это циклический процесс. Необходимость в планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.
Процесс планирования
В том случае, когда организация желает получить объективную и вместе с тем высокопрофессиональную программу действий, применяется метод экспертных оценок - дельфийский метод (Delphi Technique). Он представляет собой технологию совместного и вместе с тем автономного труда независимых экспертов.
Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.
Современным предприятиям абсолютно необходимо применять бюджетирование. Бюджетирование дает возможность эффективно распределять и использовать ресурсы организации.
К сожалению, очень часто на российских предприятиях остаются нерешенными фундаментальные вопросы:
- какие именно ресурсы имеются;
- как именно их следует использовать для достижения целей;
- какие цели являются обоснованно достижимыми при имеющихся ресурсах.
Бюджетирование - это планирование (составление планов, их выполнение и контроль), при котором мероприятия представлены в количественной оценке (натуральной или чаще денежной).
Различают типы бюджетов:
- финансовые (cash-flow budget, capital expenditures budget, balance sheet budget) - упор на входящие и выходящие денежные потоки;
- операционные (sales or revenue budget, expense budget, profit budget) - операционное планирование в финансовых терминах;
- неденежные (объемы продаж, трудозатраты, использование станочного времени...) - носят вспомогательный характер на низших уровнях управления.
